測る化


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 対象;測る化 

  • 測る化はヒトの行動を対象とする

図1;測る化(★図をクリックすると大きく表示されます)

(注意;コンセプトとしては、意識を変えると行動が変わり、行動が変わると事実が変わり、事実が変わると成果が変わる、と解説しておりますが、意識は見えないので測定対象と致しません。従って、実際のコンサルティング現場では意識と行動はセットで変えて行くことになります)

経営資源において、「モノ」、及び、「カネ」の領域における「見える化」はIT各社の製品力によって既に一定の効果を得ている。しかし、「見える化」によって「ヒト」の意識に緊張感が図られ、行動を変革させているとは言い切れない。

経営資源である「ヒト・モノ・カネ」には正しい順序がある。「ヒト」を動かすから「モノ」が動き「カネ」が動く。これはマネジメントアプローチで使われる順序である。つまり、「ヒト⇒モノ⇒カネ」の順序で経営資源は回転しているのであり、「カネ⇒モノ⇒ヒト」、もしくは「カネ・モノ⇒ヒト」という順序で経営資源が回転しているのではない。

物事には必ず原理原則がある。この理解を間違わなければ成果にも期待できるはずだろう。「モノ」「カネ」の”見える化”で競争劣位を抑え、これからは、「ヒト」の”測る化”で競争優位を創造する時代です。


 定義;測る化 

図2;動的データ(★図をクリックすると大きく表示されます)

経営資源の考え方の正しい順序は、「ヒト→モノ→カネ」である。しかし、「見える化」で期待通りの結果になっていないケースは、「カネ→モノ→ヒト」の順序になっている。

この構造的な問題を解決しない限り、最終的に業績(対象;カネ=財務指標)を向上させるという期待は達成できないのである。つまり、成果と事実を「見える化」することは、動かし難いもの(=静的データ)を見ているだけであって、管理統制することはできない。

行動(=生産性指標)という、変えられるもの(=動的データ)を管理統制することで、静的データの期待値を高められるのである。この動的データをモニタリングしていくことを「測る化」と呼ぶ。


 解説 

「測る」ことを英語では「measurement」と表現する。この英語を日本語に訳し直すと、「計る」ことをあたかも「測る」ことと同義に使用している現場に遭遇する。必然的にそれらの効果は異なる。「計る」ことは「count」と表現できる。現場における実際の管理場面においては、例えば「コンピテンシー・マネジメント」は、「計る」ことに相当する。決して「測る」ことではない。レベルの向上(例;レベル1~レベル3へ)など、これらは全て結果指標であって、生産性指標ではない。

「計る」ことは、「一つ、二つと数を追うこと」であり、静的データであるから数を追えると理解できる。一方で「測る」ことは、「その事情や状況を把握すること」であり、動的データであるからこそ事業や状況を把握できると理解できる。つまり、何でも数字に置き換われば「測る」と安易に理解することは間違いであるが、しかし、実際の現場ではここを正しく定義しないまま「そくていごっこ(敢えて”測定”と言う表現はしません)」に陥っていることが多い。

もちろん、業績効果に繋がることはないし、業績効果に繋がる過程も見えない。理由は、「測るべき指標を測っていない」からである。

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