ヒューマン パフォーマンス & プロダクティビィティ テクノロジー


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 ヒューマン パフォーマンス & プロダクティビィティ テクノロジー

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HPPT modelは、5つのフェーズに分けて展開していきます。

  1. 収益性向上可能性調査
  2. 原因分析
  3. デザイン
  4. 改善/実施
  5. 測定/評価

上記のフェーズに沿って進めることによって、自社の収益性を向上させるために効果の大きい問題を正しく定義し、投資ありきではなくアイデアありきで対策をデザインすることによって自社の収益性向上に貢献できるモデルになっております。

いずれにしても、最終成果は収益性という考え方で進めて参りますので、必然的にプロジェクトメンバーの思考は「労働力、資本その他のリソースの投入量を増やすことなく、より多くの価値を創出」するようになります。ここに大きな組織財産が隠れていると見ております。


 収益性向上可能性調査

社員一人ひとりが努力することによって、自社の経営業績をどの程度向上させることができるのか? 収益性向上の幅を構造的に認識しているだろうか? 上図は、コスト構造を分析し成果に直結していない経営資源を利益率の高い財(or サービス)に再投資することによって期待できる収益性向上の可能性である。

売上だけではなく、コストだけではなく、投下資本だけでもなく、これら3つをバランスよく管理・統制することによって現状の自社がどの程度まで収益性の成長が可能なのかを算出する。


 原因分析

コストダウン志向の管理者と収益性志向の管理者を比較してみよう。例えば、自社のコストダウンを大幅に達成したものの、結果的に収益性が低下しているならこの管理者の努力を認めるわけにはいかない。つまり、投資をしてコストダウンしているということはカネさえあえれば誰にでもできる対策であり、そこには知恵がない。

知恵を活かして収益性を向上させるために、同じコストダウンを実施したとしても、投資ありきではない対策が打ち出される。ここに企業としての競争優位性が潜んでいると考える。

HPPT modelでは、「売上」と「コスト」と「投下資本」の3つを構造的にバランス良く原因を分析していきます。


 デザイン、改善/実施

弊社の改革基本姿勢は、

  1. 効率性向上
  2. 効果性向上
  3. 生産性向上
  4. 収益性向上
  5. 社会性向上

であり、コスト面に大きなインパクトを占めているヒトの機会利益を正しく見直すことから始めます。特に日本は欧米とは異なりまだまだ雇用環境が流動的ではありませんので、経営者の頭の中は人件費(&在庫)のことが頭から離れません。その為にも「効果の繋がるようなヒトの活かし方」を追及する必要があり、そのソリューションとして弊社では、3つの側面(process面・performance面・utilization面)から干渉して参ります。

  1. process面;基本機能比率を高めると機会利益が生まれる
  2. どのような業務であっても大きく二つに分類できます。一つは成果に直結する基本機能業務(BF;basic function)、そして、基本機能業務をサポートする補助機能業務(AF;auxiliary function)。ここでは基本機能比率を向上させるために、補助機能業務に対する改善を思考します。この過程で創出される補助機能改善効果(=機会利益)こそが、新たに挑戦するための経営資源の余力になります。process面では、この機会利益創出を様々な投資によって創出するのではなく、これまでの経験で社員が感じている潜在的な知恵を呼び覚まして実現します。

    又、基本機能比率向上の付加的効果として、当該社員のモチベーションの向上も期待できます。

  3. performance面;努力による生産性向上
  4. 「人間は、そもそも楽をしておカネを稼ぎたいと思っている」。これは誰もが心の隙間に持っている思いであろう。一方で、この状態を経営者として許容はできないのも事実である。努力をすれば業績は向上するものであり、その結果現状よりもより良い就業環境を手に入れることも可能である。performance面では、測定可能である思考業務と処理業務のバランスをMBM(monitoring based management)で測定し、生産性向上に貢献しているかどうかを監査します。

  5. utilization面;時間価値向上による生産性向上
  6. 「就業時間の長さ=業績の向上」と言える時代ではありません。これは業務の「量」ではなく「質」が問われてきている時代と言えます。「質」に対する対象業務は自ずと「思考業務」に該当します。一方で企業人材は学者ではなく、終日「思考業務」だけに取り組むことは現実的ではありません。utilization面では、自社として最高のパフォーマンスに繋がる「思考業務時間:(就業時間-思考業務時間)」における「代表値」と「現在値」のバラツキをHQM(human quality monitoring)で監査します。


 測定/評価

「忙しい」。これは日常茶飯事の如く使われている言葉であるが、重要なことは中身である。成果に直結する業務で忙しいのか? 雑多な業務も含めて忙しいのか? 前者であれば本人のモチベーションは高いだけでなくその先にある財務指標向上にも期待できるが、後者であれば本人の意欲だけでなく財務指標向上にも期待できない。この成果に直結する基本機能業務にできるだけ経営資源を投入した財務指標結果が上図である。

経営者であればだれもがKGIの向上に関心が高い。M&Aではなく既存の事業でKGIを向上するならば、既存の経営資源を活かすしか手立てはありません。その際の管理ステップが上図である。しかし、経営者はまだしも、現場管理者においてもアウトカムだけで管理業務を進めている現場も少なくない。重要なことは現場での「インプット⇒プロセス⇒アウトプット」の管理、つまり、生産性指標管理である。厳しい表現になるが、管理者が生産性指標管理をしていないということは日常活動内における人的資源管理業務に対して知恵を創出していないということであり、そのような管理者は不要である。メンバーの行動を変えるのが管理職の最重要任務です。


 事例紹介